مقاله لاتین همراه ترجمه فارسی استدلال مدیران 16صفحه فارسی

موضوع فارسی: 

استدلال مدیران

موضوع لاتین: 

Secret of Success

Secret of Success: As Christensen's Paradox testifies, finding the secret of success takes more than textbook management

Nov 2003

Robert Heller

Medieval man searched for the philosopher's stone that could turn base metal into gold. Managers and entrepreneurs often follow a similar, usually vain hope. But it needn't be vain, judged by the results of companies in one industry. They achieved $62 billion in sales in 1976-1994, twenty times the figure for rivals which hadn't found the stone.

If that isn't convincing enough, sales per firm in the lagging group only averaged a cumulative $64.5 million: the successes averaged $1.9 billion - a difference of 29 times. The statistics come from a truly remarkable management book by Clayton M. Christensen. Its explicit title, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, does less than justice to its message, which applies to all managements and all companies all the time - and not only to innovators.

The philosopher's stone in the statistics cited above, however, is innovation in 'disruptive technologies'. The successes 'sought growth by entering small emerging markets'. The back-markers, in contrast, pursued growth in large markets. Both groups took risks. The winners took the chance that an emerging market for the disruptive technology might not appear at all. The losers accepted the competitive risk of battling against established companies in established markets - and the first lesson is that this is fundamentally poor strategy.

MANAGEMENT PARADOX
The book's wholly convincing thesis, however, is that large companies are locked into this mode. They are forced by customer demands and competitive pressures to invest heavily to sustain their existing strengths and, if possible, to enhance that prowess. This gives rise to Christensen's Paradox. The conventional explanation when great firms stumble is that they suffer from 'incompetence, bureaucracy, arrogance, tired executive blood, poor planning, and short-term investment horizons.' The Paradox, however, states that large companies fail, absolutely or relatively, in face of disruptive technologies, not because they are poorly managed, but because their management is excellent.

So how did the failures lose leadership to the new disruptive technologies? It was because they did exactly what any business school professor would be happy to recommend:

1. Listen to your customers.
2. Invest aggressively in new technologies that will meet those customers' rising demands for performance.
3. Carefully study and meet market trends.
4. Allocate resources to investments promising the best returns.

راز موفقیت : همان اندازه که قضیه نادرست کریستنسن اثبات می شود،تشخیص راز موفقیت بیشتر کتاب درسی مدیریت اتخاذ می شود.

نوامبر2003

روبرت هلر

انسان قرون وسطایی برای سنگ فیلسوفی جستجو کردکه می توانست اصل فلز را طلا تغییر شکل دهد.اغلب مدیران موسسان شرکت یک امید مشابه معمولا بیهوده را دنبال می کنند،اما نیازی نیست که ان بیهوده باشد،از طریق نتایج شرکتها دریک صنعت شناخته می شود.

انها فروش درسالهای1994 -1976 شصت دو میلیون دلاربدست اوردند،قیمت برای رقبایی که سنگ را نیافته بودند،بیست مرتبه زمان بندی شد.اگرچه که بقدر کافی متقاعدکننده نیست،فروش شرکت گروه خسته کسل تنها یک5/64 میلیون دلاراضافی را میانگین می گیرد : میانگین موفقیت 9/1 بیلیون دلاری – یک تفاوت 29 – رتبه ای است.امارهای اضافی کتاب یک مدیریت مشهورو درست نوشته کلیتون ام 0 کریستنسن بدست می اید.ان عنوان واضحی است،مثله غامض بدعت گذار :زمانی که تکنولوژی جدید باعث می شوند شرکت بزرگ ورشکست شوند،عدالت را نسبت پیغامش کمتر رعایت می کنند که همه زمانها برای همه مدیران شرکتها کار برده می شود فقط برای بدعت گذاران نیست.سنگ فیلسوف که بالا درامارهای اضافی ذکرشد،بهرحال ابداع تکنولوژی گسیخته است.رشد موفقیت جستجو شده طریق عضویت بازارهای کوچک اشکار شده است.در تضادبا این،علامت گذاری قبلی رشد رادر بازارهای بزرگ دنبال کردند.هر دو گروه ریسک را قبول کردند.برندگان فرصتی داشتند که دران یک بازاراشکارشده برای تکنولوژی گسیخته هیچ وجه نبایداشکارمی شد.بازندگانی که خطر رقابتی مبارزه بر هند شرکت تاسیس شده بازارهای تاسیس شده را پذیرفتندو اولین درس این بود که این اساسا استراتژی ضعیفی است.